DE EMPRENDEDORES E INNOVADORES

DE EMPRENDEDORES E INNOVADORES: APTITUDES Y COMPETENCIAS. CULTURAS Y ESTRATEGIAS.

FELIX ROZANSKI

Los nuevos emprendimientos son centrales para la din谩mica del crecimiento sostenido. Cuando estos emprendimientos son innovadores generan un mayor valor agregado a productos y servicios.

CEDIQUIFA participa del esfuerzo emprendedor e innovador, en Buenos Aires y en otras ciudades de Latinoam茅rica.聽 Llegar谩n estas ciudades a ser locomotoras de la innovaci贸n? Para contestar la pregunta es bueno analizar qu茅 promueve la innovaci贸n.

La buena noticia es que podemos estimular la innovaci贸n, mejorando nuestras aptitudes para asociar, cuestionar, observar, trabajar en red y experimentar, as铆 como asumir los riesgos de todo emprendimiento. Son factores cruciales: una cultura de la organizaci贸n que promueva la innovaci贸n y una estrategia cuyos objetivos est茅n alineados para obtener los resultados.

En qu茅 pa铆s o regi贸n vive el innovador? Ello es determinante para聽 analizar las fortalezas que contribuyen al proceso innovador y las barreras a superar, sobre las cuales debemos trabajar.

En resumen, la innovaci贸n no suele ser resultado de un momento de inspiraci贸n, sino de un proceso complejo que lleva al final del camino al mitol贸gico grito de EUREKA! Entender c贸mo funciona este proceso es importante para promoverlo.

DE EMPRENDEDORES E INNOVADORES: APTITUDES Y COMPETENCIAS. CULTURAS Y ESTRATEGIAS.

FELIX ROZANSKI

Los nuevos emprendimientos son centrales para la din谩mica del crecimiento sostenido. Cuando estos emprendimientos son innovadores, generan un mayor valor agregado a productos y servicios.

La publicaci贸n de la revista TIME[1], considera a 2012 como el a帽o de los Emprendedores. Los desarrollos tecnol贸gicos hacen hoy posible iniciar actividades con alcance local, nacional o global. Mientras que antes eran necesarios oficinas y locales, hoy se pueden ofrecer productos y servicios desde cualquier sitio. Los gobiernos tratan de promover los emprendimientos porque las empresas chicas generan ocupaci贸n y permiten dinamizar la oferta.

En el art铆culo 鈥淯n cuento de dos Ciudades鈥[2], se comenta el 铆ndice de las ciudades con mayor esp铆ritu creativo: Londres, Sydney, Stockholmo, Shangai, Tel Aviv[3]. En Tel Aviv, por ejemplo, 鈥溾n grupo de j贸venes, con cerveza en mano pasan un buen momento, de pronto uno de ellos expone una idea novedosa, 茅sta gusta, a los pocos minutos ya se forma el emprendimiento鈥︹. NO HAY MIEDO AL FRACASO, EL MIEDO ESTA EN NO PROBAR.

CEDIQUIFA participa del esfuerzo emprendedor e innovador, en Buenos Aires y en otras ciudades de Latinoam茅rica.聽 Llegar谩n a ser locomotoras de la innovaci贸n?

Para contestar la pregunta es bueno analizar qu茅 promueve la innovaci贸n? 聽Es por ello que es 煤til comentar el reciente libro聽 que analiza la esencia del esp铆ritu innovador[4].聽 Los autores Dyer (Profesor de Estrategia), Gregersen (Profesor de Liderazgo) y Christensen (Profesor de Administraci贸n聽 de Negocios) realizaron una extensa investigaci贸n que les permite concluir que las caracter铆sticas salientes de los innovadores (que llaman el DNA del esp铆ritu innovador) son cinco: pensamiento asociativo (relacionar ideas que aparentemente nada tienen en com煤n); cuestionamientos (preguntas que desaf铆an el conocimiento aceptado como verdad); observaci贸n (muy intensa de la realidad); trabajo en red con personas de disciplinas distintas (networking), y experimentaci贸n.

Estas cinco caracter铆sticas demuestran que la innovaci贸n no es solo un intenso trabajo mental, racional, sino que tiene componentes muy cr铆ticos de actitudes o comportamientos que la facilitan.

No debe confundirse ser emprendedor con ser emprendedor/ innovador. La mayor铆a de los emprendedores promueven actividades que no son 煤nicas. Los mencionados autores estiman que solo el 10 al 15% de los nuevos emprendimientos pueden considerarse como innovadores.

No debe tampoco confundirse innovaci贸n con 茅xito financiero. Hay muchos emprendimientos que terminan en fracasos, incluso emprendimientos innovadores. El riesgo es parte de todo emprendimiento.

Las escuelas de negocios tienden a formar profesionales capaces de ejecutar y obtener resultados, no son escuelas para innovar. La mayor铆a de los ejecutivos son buenos en analizar, planificar, implementar detalladamente y ejecutar disciplinadamente, pero estas competencias no son las que caracterizan a la innovaci贸n

La buena noticia es que podemos estimular la innovaci贸n, mejorando nuestras aptitudes para asociar, cuestionar, observar, trabajar en red y experimentar, as铆 como asumir los riesgos de todo emprendimiento.

As铆 como existen los testeos que miden la inteligencia, o la inteligencia emocional, se han desarrollado pruebas para medir la habilidad de innovar para lograr nuevos modelos de negocios, productos y procesos. Estas pruebas son distintas a las que se utilizan para medir la capacidad emprendedora en general 鈥損or ejemplo la que CEDIQUIFA utiliza en el seminario para el desarrollo del esp铆ritu emprendedor.

En la primera etapa de un emprendimiento innovador, las habilidades del descubridor son esenciales, pero en una segunda etapa el foco debe estar en la ejecuci贸n, de all铆 la importancia de contar con buenos ejecutivos en los emprendimientos innovadores.

Otro tema en discusi贸n es si la juventud es esencial para la innovaci贸n, tal como suele sostenerse en los c铆rculos de capital semilla para los nuevos emprendimientos. En este sentido, la investigaci贸n de Vivek Wadhwa [5] indica que los emprendimientos en general se realizan por personas de alrededor de 40 a帽os. En la investigaci贸n de Dane Stangler se concluye que la edad promedio para los emprendimientos est谩 subiendo a medida que avanza el crecimiento de los adultos mayores. Hoy prevalece el grupo de 55 a 64 a帽os. (La historia de Internet parece desmentir estas conclusiones ya que los mayores 茅xitos los logran los estudiantes y j贸venes graduados).

Steve Jobs, el fundador de APPLE la empresa primera en el ranking de innovadores defini贸: 鈥淐reatividad es conectar cosas鈥, 鈥減ensar diferente鈥,聽 asociar experiencias y amalgamarlas en algo diferente. Muchas de estas ideas provienen del intercambio entre personas de disciplinas o sectores muy diversos. Esta diversidad es fuente para hace s铆ntesis de lo opuesto. 聽聽鈥淟a mejor manera de llegar a una buena idea, es tener muchas鈥[6].

Sustituir, combinar, eliminar, adaptar, magnificar, minimizar, modificar, idear usos, revertir, reacomodar y muchas otras acciones son todos 煤tiles, para innovar.

Otro estudio[7] ha determinado que el monto de las inversiones en Investigaci贸n +Desarrollo de las empresas establecidas y exitosas pueden no ser determinantes a la hora de obtener resultados. En cambio, son factores cruciales una cultura de la organizaci贸n que promueva la innovaci贸n y una estrategia cuyos objetivos est茅n alineados para obtener los resultados de rendimiento y calidad superiores en los productos, procesos y servicios. 聽En las respuestas a las encuestas de esta investigaci贸n, las prioridades de 鈥渞endimientos superiores con relaci贸n a lo existente鈥澛 y 鈥渃alidades superiores鈥, como objetivos estrat茅gicos cruciales, sobresalieron sobre otros聽 como 鈥減recios menores鈥 o 鈥渕ayor rapidez en el lanzamiento鈥.

Una estrategia elegida por una empresa tendr谩 茅xito solo si es apoyada por los atributos culturales que la sustenten. Los atributos culturales cruciales en la opini贸n de los participantes de la encuesta son: 鈥淔uerte identificaci贸n con los consumidores鈥, 鈥淧asi贸n y orgullo por los productos y servicios que se obtienen鈥, 鈥淩econocimiento del valor del conocimiento y de la tecnolog铆a鈥; 鈥淎pertura a la nuevas ideas鈥; 鈥淐olaboraci贸n entre diversas funciones y distintas divisiones, departamentos y geograf铆as de la empresa鈥; 鈥淭olerancia al error y al fracaso en el proceso innovador鈥.

Tres distintos tipos de estrategias pueden describirse: 鈥淣ecesidades Insatisfechas鈥; 鈥淚nnovaciones Incrementales鈥 y 鈥淣uevas Tecnolog铆as鈥. B谩sicamente, en la primera se indaga las opiniones de los consumidores para determinar los productos o servicios a desarrollar; en la segunda, se focaliza principalmente mejoras paulatinas en productos y servicios para agregar valor; y en la tercera se aplican tecnolog铆as de punta para grandes innovaciones. Los autores consideran que las organizaciones que adoptan predominantemente la primera de las estrategias focaliz谩ndose en los consumidores, actuales o potenciales, son las que obtienen mejores resultados porque en los hechos suelen alinear mejor su estrategia con los atributos culturales vigentes en la organizaci贸n y porque son las que contestan en mayor medida que sus prioridades son: 鈥渞endimientos superiores con relaci贸n a lo existente鈥澛 y 鈥渃alidades superiores鈥, como objetivos estrat茅gicos cruciales.

Ello no significa que no haya 茅xitos en cualquiera de las tres estrategias descriptas. Debe notarse particularmente que la estrategia tres: 鈥淣uevas Tecnolog铆as鈥, es decir aplicaci贸n de tecnolog铆as de punta, es la que se utiliza con mayor frecuencia en las diez empresas con mayores inversiones en Investigaci贸n + Desarrollo, entre las que figuran principalmente las farmac茅uticas como Roche, Pfizer y Novartis. En la actualidad se busca un balance entre la obtenci贸n de invenciones excepcionales, de gran altura y mejoras incrementales.

El siguiente es un ejemplo de estrategia combinada: 鈥淯n tercio de la agenda de investigaci贸n es b谩sica, pensando en el largo plazo; otro tercio se relaciona con productos comercializados en la actualidad, focalizando en mejoras a realizarse dentro de seis a dieciocho meses; y el resto de la inversi贸n total a aplicaciones en el mediano plazo鈥[8]

Volviendo a la cultura innovadora, 茅sta se construye ladrillo por ladrillo. Requiere consistencia, perseverancia, incentivos y apoyo de la alta direcci贸n. Cuando la estrategia est谩 bien articulada debe comunic谩rsela adecuadamente a todos. Los tecn贸logos deben ocupar un sitio en la direcci贸n. Cuando se logra el mayor alineamiento entre estrategia y cultura que la sustente, mejores son las posibilidades de 茅xito.

Hemos enunciado las cinco aptitudes que caracterizan al innovador, seg煤n recientes estudios.

Tambi茅n hemos considerado聽 la relevancia de la cultura que sustente las estrategias que eligen las organizaciones que m谩s invierten en I+D.

La agenda p煤blica ha puesto a la innovaci贸n como un elemento crucial para el crecimiento. El 脥ndice Global que mide la evoluci贸n de las inversiones en I+D y compara pa铆ses y regiones es de gran inter茅s para apreciar los resultados que se van obteniendo[9]. Los 10 pa铆ses al tope de la lisa de 125 analizados durante 2011 son en el orden indicado: Suiza, Suecia, Singapur, Hong Kong (China), Finlandia, Dinamarca, Estados Unidos, Canad谩, Pa铆ses Bajos y Reino Unido.

20 pa铆ses de Latinoam茅rica fueron estudiados en 2011. Lamentablemente ninguno entra en los primeros 30 lugares. Tres: Venezuela, Nicaragua y Bolivia est谩n en los 煤ltimos 25 puestos.聽 Cuando se comparan pa铆ses con ingresos medianos altos, Chile que ocupa el lugar 38 en el ranquin global; Costa Rica, lugar: 45; Brasil: 47; Argentina: 58; Uruguay: 64; Colombia: 71; Panam谩: 77; M茅xico: 81 y Per煤: 83. Si bien las evaluaciones pueden discutirse, la conclusi贸n evidente es lo mucho que queda por hacer para impulsar la innovaci贸n.

Una de estas tareas es precisamente inculcar las competencias innovadoras. Por ejemplo fomentar la capacidad para pensar las buenas preguntas. Los innovadores son quienes preguntan frecuentemente para entender la realidad y c贸mo podr铆a ser cambiada. La curiosidad es un componente importante de su personalidad. La pregunta provocativa puede ser fundamental en obtener la soluci贸n. Einstein sosten铆a que la formulaci贸n de un problema puede ser m谩s importante que la soluci贸n. Peter Drucker dec铆a que es m谩s dif铆cil hacerse las preguntas correctas que encontrar las respuestas correctas. Las preguntas pueden hacernos ver con otros ojos la realidad.

Las preguntas son esenciales pero insuficientes. Deben estar acompa帽adas por la asociaci贸n de ideas, la observaci贸n, el intercambio de opiniones con otros expertos y la experimentaci贸n.

La mayor铆a de los innovadores son observadores intensos. Tratan de entender tanto los aspectos funcionales como las dimensiones emocionales y sociales de los problemas a resolver. El m茅todo inductivo mediante la observaci贸n concreta de la naturaleza, de las personas y comportamientos, de los procesos, productos, tecnolog铆as, y las soluciones que cada una aporta puede, muchas veces mediante cambios, ser aplicadas a otros problemas en contextos que bien diferentes.

La observaci贸n de las anomal铆as o excepciones, y tratar de entender las razones por las que se producen, pueden conducir a innovaciones sorprendentes.

Se cree que las organizaciones innovadoras grandes est谩n bien posicionadas en obtener mejoras incrementales. En cambio, las peque帽as suelen realizar la identificaci贸n de anomal铆as (resultados no esperados normalmente), pueden aceptar los desaf铆os de entenderlas, y generar grandes avances. Seg煤n The Economist (17 Diciembre 2011), el economista Joseph Schumpeter primero dijo que las compa帽铆as peque帽as eran m谩s inventivas (1909), pero despu茅s cambi贸 y sostuvo que las grandes ten铆an m谩s incentivos. Las invenciones son r谩pidamente imitadas y un inventor peque帽o no alcanza a recuperar su invenci贸n. Hoy la gente cree que las nuevas (start ups) son m谩s arriesgadas, pero la globalizaci贸n promueve el tama帽o grande con apoyo de los estados. No importa tanto el tama帽o sino la voluntad de crecer, transformarse de "embriones" en "gigantes".

De todos modos se mantiene la idea de que las organizaciones grandes est谩n mejor posicionadas para realizar mejoras incrementales y las peque帽as (start ups) son m谩s propensas a desarrollar tecnolog铆as disruptivas. Los pol铆ticos y el p煤blico deben dejar de demonizar a las grandes. Ambas son necesarias y en particular permitir a los empresas vigorosas, crecer!

Bob Eckert considera en su articulo sobre Los 10 impulsores de la innovaci贸n鈥[10], que la persona es el factor crucial. Son igualmente trascendentes: los integrantes de su equipo y la organizaci贸n o empresa donde operan; as铆 como los procesos que se utilizan en fomentar la innovaci贸n en cada uno de los tres factores mencionados (persona, equipo, organizaci贸n). Este cuarto componente abarca todos los tipos de procesos, ejemplos: sobre la persona: fortalecimiento de la inteligencia emocional, entrenamiento; para el equipo: discusiones sobre posibles soluciones, intercambio de experiencias; a nivel de la organizaci贸n: fomento de los procesos colaborativos, y otros.

El quinto factor es ampliar la oferta innovadora. Innovaci贸n no es solo pensar en un producto nuevo. El concepto abarca servicios, modelos de negocios, alianzas, procesos, canales de distribuci贸n y muchos otros.

El ambiente psicol贸gico que fomente la libertad de pensar y la energ铆a para buscar nuevas 谩reas asociativas es el sexto factor b谩sico de impacto en la el clima innovador.

El s茅ptimo es el espacio f铆sico en el que se desarrollan las actividades. Es el mismo adecuado para el desarrollo de las actividades espec铆ficas? Si se necesitan datos, prototipos, lugares para reunirse, etc., el lugar lo permite?

La cultura de la organizaci贸n (octavo en la n贸mina): su historia, su misi贸n, su visi贸n, sus administradores, liderazgo, est谩n ayudando a fomentar la innovaci贸n?

Cuales son las condiciones econ贸micas y de marcado para la innovaci贸n? Si hay temor o gran incertidumbre no es f谩cil tomar riesgos, y ello es muy importante en la introducci贸n de innovaciones o cambios. El l铆der inteligente hace ahorros para poder continuar trabajando en 茅pocas poco propicias, hasta tanto el ciclo se revierta.

Por ultimo el factor fundamental (n煤mero 10) es geopol铆tico. En qu茅 pa铆s o regi贸n vive el innovador? Ello es determinante para聽 analizar las fortalezas que contribuyen al proceso innovador y las barreras a superar, sobre las cuales debemos trabajar.

En resumen, la innovaci贸n no suele ser resultado de un momento de inspiraci贸n, sino de un proceso complejo que lleva al final del camino al mitol贸gico grito de EUREKA! Entender c贸mo funciona este proceso es importante para promoverlo.


[1] http://moneyland.time.com/2012/01/03/2012-the-year-of-the-entrepreneur/?iid=pf-main-mostpop1. Visitado por ultima vez el 11/1/2012

[2] URI DROMI, The Miami Herald, pag. 13 A, 6 de enero 2012, A Tale of Two Israeli Cities

[3] GLOBAL CREATIVITY INDEX, MARTIN PROSPERITY INSTITUTE, University of Toronto鈥檚 Rotman School of Management, Canadian Newspaper Globe and Mail

[4] JEFF DYER, HAL GREGERSEN, Y CLAYTON M. CHRISTENSEN: 鈥淭HE INNOVATOR鈥橲 DNA鈥, HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, USA, 2011.

[5] The Washington Post, 11-12-2011, secci贸n G4.

[6] Linus Pauling (Premio Nobel).

[7] Barry Jaruzelski, John Loehr, y Richard Holman: The Global Innovation 1000: Why Cultures is Key, Strategy + Business, Issue 65, Winter 2011, Booz & Co.聽 Ver tambien http://www.strategy-business.com/innovation

[8] HP Labs, Prith Banerjee, Vicepresidente, Strategy+Business arriba citada.

[9] www.globalinnovationindex.org/gii;聽 http://www.globalinnovationindex.org/gii/GII%202011%20Executive%20Summary.pdf

[10] Bob Eckert: 10 Things That Really Drive Innovation,聽 23 Diciembre 2011, http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=86503310&gid=1953902&trk=eml-anet_dig-b_nd-pst_ttle-cn&ut=2XKNFIsTeCVl01

 
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